因為我們定位在製造（zào），製造業日本企業做得好，我們（men）就應該（gāi）向它們學習。魏建軍清醒地（dì）看到了長城與別人的差距，也堅定地為長城定（dìng）下了追趕的方向（xiàng）。

於是，長城汽車近兩年一直在執著地學習TPS(Toyota's Production System，豐田（tián）的精益生產)模式。但正如一個汽車業內人士曾經告訴記者的:盡管中國企業比美國企業更早學習精益生產，但20多年的"描紅（hóng）"並沒有換來全行業的崛起。

那（nà）麽，長城憑什麽能與眾不同?

2004年起，魏建軍帶領長城（chéng）上下開始學習日本精益生產模（mó）式。為了讓精益觀念深入（rù）人心，能夠用（yòng）得到的方式魏建軍都用上了。

公司首先成立了精益生產促進部，選有經驗的人組成促進部，進行指導和全麵監督。促進部還製定了全麵的獎懲製度，用比較硬性（xìng）的指標，注重（chóng）全員的參與，注重全員思想上的認同。

比如:員工每月必須提合理化建議。建議可以涉及任何方麵（miàn），但必須可以目視化，然後由評審小組進行評（píng）審（shěn）。隨（suí）後，相關人員必須給（gěi）予答複，意見（jiàn）如果不被采納就必須要有理由（yóu）說服建議者。如果（guǒ）建議被采（cǎi）納，則記錄入檔並與績效掛鉤（gōu），或者馬上兌現獎勵（lì）。

根據一（yī）個階段的工作需要，魏（wèi）建軍會把貫穿的理念用口號喊出來（lái），而這個口號又不能太深奧。於是，"瘋狂抓執行，玩（wán）命提品質"就成了眼下長城工業園內最時髦的（de）語言。

"全公司隻能有一種語言"

魏建軍的學習觀點是:一定要學到底，全麵學。

首先培訓一定（dìng）要有，請專家指導。然後是看書。專家推（tuī）薦的（de）有關精益生產的書，魏建軍會派人買來下發讓大家去學，怕大家不重視（shì），就用考（kǎo）試（shì）的方式。一次總經理王鳳英去俄羅斯出差談合作，行程（chéng）非常緊，甚至每天（tiān）隻能睡三四個小時，在（zài）飛機上（shàng）還在寫報（bào）告，即便這樣也不能耽（dān）誤學習精益管理（lǐ），她還必須擠出時間來看剛發下來的書（shū）。

為了引起重視，有（yǒu）時一本書會發三（sān）回!--發下一段（duàn）時間（jiān）後收回去，過一（yī）段再發下來，讓大家再結合應用的情況看看。"這（zhè）樣才有新鮮感（gǎn）。"魏建軍一語道出（chū）緣由。記者去采（cǎi）訪的當天，魏建軍正在（zài）收回《豐田商學院精細化管理的68個細節》一書。"收回（huí）來之（zhī）後過幾天我再發給他們，這（zhè）樣能（néng）引起他們（men）的重視，不會壓在箱底找不到了。"這些書一般會下發到中層（céng）幹部以上和班組長，再由他們（men）把內容（róng）講給下屬聽。公司還會把相關內容錄入（rù）到（dào）內部（bù）網站供大家學習。

由於國內這（zhè）方麵的書（shū）很少，魏建軍一行到日本出差時，就花1萬元買了一批地道（dào）的（de）精益生產書籍，又花（huā）了30萬（wàn）請人翻譯成中文，在公司內部學（xué）習。兩年來，有（yǒu）關豐田生產方式的書，甚至有關豐田現金流、哲學、優秀員工培養（yǎng）的書，長城人都看遍了，而且大都是自（zì）己翻譯（yì）的。在學習的同時，也會有各（gè）種形式的（de）交（jiāo）流會（huì），表揚（yáng）和（hé）反省同（tóng）步（bù）進行。

長城對精益方式（shì）和觀念的學習，已經（jīng）到了瘋狂的程度。上至董事長、總經理，下到清掃工，都（dōu）要學精益（yì）。"為了實現這樣的目標，就需要全公司上下觀念一致，都要有一（yī）個共同的語言，那就是精益!"魏建軍說。因為任（rèn）何工作都永遠有可改善的空間，如果大家沒（méi）有一個共同的語言，沒有形成統一的認識，結果一定不會好。

在長城，細心（xīn）觀察你還（hái）會發（fā）現，在任何可能的地方，都（dōu）會有各種標識提醒人們（men）不要忘了精益觀念:除了"瘋狂抓執行，玩命提品質"，"每天進步一（yī）點點"的（de）理念甚至（zhì）印在了（le）大家用的水杯上;不僅是研發大樓前的小湖（hú）被（bèi）命名為（wéi）精益湖，產（chǎn）區內還有"品質路"、"溝（gōu）通路"、"風險路"等名（míng）稱。長城的（de）精益推廣可謂觸目皆是（shì）。

為了避免走形式，長城的每一項精益（yì）活（huó）動都有考核，並與（yǔ）績效掛鉤。

"每個環節都要精（jīng）益"

在長城最（zuì）老的工廠，當時的設（shè）計能力1萬台，推行精益生產方（fāng）式以來，2006年每月（yuè）的生產能力提高到3500台，一年就是4萬台，達到了設計能力（lì）的4倍!這在中國（guó）的汽車廠商中恐怕絕無僅有。

這中（zhōng）間都（dōu）壓縮了什麽環節?產量的（de）上升會不會帶來質量的下降?通過哪些方法實現（xiàn）的呢?第一，把（bǎ）合作企業的控製延伸到（dào）配套廠，加強與配套廠（chǎng）的信息溝通（tōng），盡量縮短物流時間，減少庫存;第二，取消設備動力部門，設備日常的保全工作由操作（zuò）工自己進行;第三，通過員工參與把物流做（zuò）得（dé）越（yuè）來越精細，每項作（zuò）業都有非常詳細的操作指導書，提高了效（xiào）率;第四（sì），通過培訓使每個員工（gōng）都能有四種以上（shàng）的（de）技（jì）能，對工位的適應能力很（hěn）強，如果（guǒ）其它崗位有缺就可以及時補充;第五，通過對設備的改造，使流程更加合理，形成沒有重複（fù）的"一個流"，以提高效（xiào）率。做到以上這些改進之後（hòu），長城的產品合格率較以往提高了，生產速度自然也提（tí）高了。

在（zài）推行精（jīng）益思想的過程中，提倡的是降低成本和提高效益。為了達到上述（shù）目標，長城發動大家的智慧，把有些小改小革（gé）的權力都完全下放到車間，下放到每一（yī）個員工。但這些改革的前（qián）提，是員（yuán）工在這樣的工作環境當中，能愉快舒適（shì）地（dì）完成本職工作。節約，可絕不是少開幾盞燈這麽簡單的事!

在每個場合（hé）、每個環節都講精益已經成為長城的特色，2003年竣工（gōng）的10萬輛新生（shēng）產基地（dì），是長城工業園一期工程，總投資8個億，占地690多畝。雖然（rán）遠期規劃早已做好，但設備還並不是（shì）一步到（dào）位。魏建軍解釋說:"這是投資理念的不同。日韓企業的投資都是這種方式，一旦投資就用上，爭（zhēng）取能在最短的（de）時間內（nèi）見效，不能閑置（zhì）設備。而歐美企業往往是豪（háo）華型投資。我們認為（wéi）設備的儲備是沒有必要（yào）的（de）。"

魏建軍同樣，在長城工業園的二期工程也是如此:20萬台的生產（chǎn）能力，先期投入也並不多。不僅如（rú）此，長城工業園還應用了循環水，從而（ér）有效降低了成本也保護了環境。

但魏建軍還是認為長城學精益，隻是學到了點皮毛。

一次去豐田參觀，給他留下了（le）深刻的（de）印象:那是在（zài）豐田最早的廠區（qū），簡陋的廠房裏生（shēng）產的是出口全世界的高檔車，負責介紹的人告訴他:通過改善（shàn），當前工廠又節省下了一個人（rén）。現階段，省一個（gè）人就被豐田看（kàn）成是大的業績，這多麽不可思議!"而在（zài）長城，稍（shāo）微一（yī）精益，100人就下去了，還（hái）能保（bǎo）證原有生產能（néng）力。"可（kě）見差距之大!"所以我們現在如果哪個部門提出要人，都要進行評審，論（lùn）證下來真的需要才能給指標。我們要不斷在每個場合（hé）講精益思想。"魏建軍說。