全國人（rén）大代表、山東重工濰柴集團董事長譚旭光指出（chū），作（zuò）為新的（de）發展牽引（yǐn），“一帶一路”戰略的（de）實施，將有力促（cù）進我國裝備製造業與亞非歐的經貿合作，為（wéi）過剩（shèng）產能尋（xún）找新（xīn）的戰略合作機會。同時，中（zhōng）國企業走出（chū）去（qù），也將推進和倒逼製（zhì）造企業自身技術提升、結構調整和商（shāng）業模式創新（xīn），在全球商業浪潮中造就中國製造金字品牌。

    從出（chū）口貿（mào）易到國際並購，濰柴等龍（lóng）頭企業早已開（kāi）始全球布局，近年來隨（suí）著中國企業實力的增強和“一帶一（yī）路”戰略的推進，國際（jì）化的步（bù）伐也（yě）越來越快（kuài）。2015年，在國內行業形勢下滑的情況下，濰柴的海外業務全麵開花，每（měi）100塊錢銷售收入中（zhōng），有57塊（kuài）錢來自海外市場，而海外企（qǐ）業的利潤貢獻更高。

    跨國並購艱難整（zhěng）合

    自全球金融危機爆發後，中國企業便拉（lā）開（kāi）了（le）“抄底式”跨國（guó）並（bìng）購的序幕。從2009年至（zhì）2012年，山（shān）東重工濰柴集團先後收購了法國博杜安公（gōng）司、意大利法拉帝公司、德（dé）國凱傲（ào）集團及林德液壓。這所有的並購都是基於戰略轉型的需要。

    這些歐洲企（qǐ）業都具有領先的核心技術，特別是林（lín）德液壓落地後，將徹底改變我國高端液壓核心（xīn）技術長期被國外壟斷的局麵，推動我國裝備（bèi）製造（zào）產（chǎn）業向（xiàng）價值鏈高端（duān）拓展。同時，這些成長型業務也有利於濰柴從（cóng）依靠投資拉（lā）動的單一模式中走出來。遊艇作為高端消費品，在全球特別是新興國家有著廣闊的市場前景；叉車作為後周期產品，與（yǔ）物流發展關聯大，保持著（zhe）穩（wěn）定的增長（zhǎng）和（hé）盈利（lì）。

    而這隻是一個開始（shǐ）。中國企業國際並購還（hái）處於起步階段，失敗的（de）案例（lì）遠大於成功的案例。“不同國度間財務統計製（zhì）度、公司治理結構以及企業文（wén）化的不同，是跨國並購麵臨的巨大挑戰，這個艱難的（de）磨合過程，不是所有（yǒu）企業都（dōu）能跨越的。並（bìng）購靠資本（běn），整合靠能力，後者無（wú）疑是更大的難題。”譚旭（xù）光（guāng）坦言。 

    例如，全（quán）球（qiú）第二大叉車製（zhì）造商凱傲集團的公司治理結構，就與濰柴的公司治理有諸多不同，德國是監事會和（hé）執行管理層的治理結構（gòu），二者分工明確不重合；而中國的執行董事多在董（dǒng）事會和管理（lǐ）層中兼任職務。德國企業的監事會監事不論是來自（zì）股東還是工會，均以個人名義來獨（dú）立判斷做出決策，並個人承擔法律責任，而不是代表（biǎo）股東履職，這和中國的上市公司有很大不同。

   “公司治理不存在唯一的、最佳模式，對（duì）海（hǎi）外企業的整合關鍵是因地製宜、依法治理。凱傲成功上市後，運作非常（cháng）規範，我們的（de）工作就是選用好職業經理人，做（zuò）好財務管控，推（tuī）進戰略一致與協同。”總結海外公司的治（zhì）理經驗，譚旭光如是說。

    同樣（yàng）的（de）故事在全球最大的豪華遊艇製造商（shāng）——意大利法拉帝上演。

   “在海外運營管理方麵，我們已經製定了積極的戰略並（bìng）投入了大量資源（yuán），但實際效果還難以達到預期目標。在文化融合及統一價值觀體係建設（shè）方（fāng）麵（miàn）還要付（fù）出更大的努力。”濰柴動力執行總裁徐新玉深有感觸。法拉帝是因（yīn）為陷入財務危機，才給了濰柴並購的機會，所以如何整合挑戰更大。幾年來，雙方（fāng）經過了艱難的磨合，在法拉帝全球（qiú）各個業務平台逐（zhú）步建立了價值觀相對統一的文化（huà）體（tǐ）係（xì）；在治理結構和管理體係（xì）上體現濰（wéi）柴母公司的管（guǎn）理（lǐ）特征和其自身（shēn）優秀管理經驗的傳承；遵循當（dāng）地商（shāng）業慣例（lì），在保持必要、有效的母（mǔ）子公司管控基（jī）礎上，充分授權當地團（tuán）隊，引導法拉帝公司深層次（cì）的（de）重組與改革。

    在法國百（bǎi）年發（fā）動機企業——博杜安公司，一款新機型M26.2正給這個企業帶來新活力，“距離我們最後一次開發（fā）新機型（xíng）已經有25年了（le）。”公司生產經理驕傲地表示。博杜安被濰柴收購後，濰柴每（měi）年都給予公（gōng）司資金上的巨大幫助，將其打（dǎ）造成為重要的發動機前沿研發製造基地，填補了濰柴16L發動（dòng）機的空白。

    現在看來，濰柴的跨國並購無（wú）疑是成（chéng）功的。2015年，凱傲集團（tuán）業績再創曆史新高，成為發動機板塊之外最重要的利潤來源，帶來了豐厚的投資回報；法拉帝經過艱難整合逐步擺脫財（cái）務危機，回歸（guī）至製造業企業正常狀態，業績獲得大幅提升；林德（dé）液（yè）壓國產化工作展開，“中國成本+歐洲品質”加速落地；博杜（dù）安新的產品開始在（zài）全球銷售（shòu）。

   “目前這些並購公司均取得了向好發展，且與濰柴實現了資源共享，協同發展。我們一步步用堅實的行動（dòng）實現了當初並購時的目（mù）標和承（chéng）諾，證明了（le）中（zhōng）國企業也完全能夠整合好發達國家的領先企（qǐ）業。”譚旭光表示。

    “一帶一路”濰柴先（xiān）行

    今年春節，濰柴進出口公（gōng）司（sī）員（yuán）工（gōng）劉森（sēn）、盧連柱等12名員工組成的緬甸項目團隊，正在進行設備（bèi）的（de）安裝和調試（shì），以推動濰柴在當地（dì）的技術輸出項目盡快（kuài）落地。而在更遠（yuǎn）的（de）埃塞俄比亞，濰柴另一個（gè）與當地政府（fǔ）的許可證生產項目已經開始投產。

    在山東重工印度公司，副總經理王華傑正（zhèng）在生產線上，仔細檢查準備（bèi）下線（xiàn）的發動機。印度公司2014年11月正式投產（chǎn），目前產銷兩旺（wàng）。該公司主打（dǎ）的WP10/12發動機頗受（shòu）當地客戶青睞，目前以船電和工業動力（lì）產（chǎn）品（pǐn）為主（zhǔ）。山東重工（gōng）印度（dù）公司生產廠長MakarandPatil這樣（yàng）評價（jià）印（yìn）度公司的發動機:這是目前印（yìn）度市場上同行業功率最（zuì）大的發動機，質量很（hěn）好，服務也實現了本地化。

    山東重工印度工廠是濰柴海外建廠的試驗田，也是（shì）開拓南亞（yà）市場的橋（qiáo）頭堡。“印度工（gōng）廠，我們采用的是輕資產運作模（mó）式，將國內整條生產線（xiàn）移了過去，並采用廠房租賃的形式，用最少的（de）投入、最快的時間、最小的風險實現了投產，短（duǎn）短兩年時間就實現（xiàn）了盈利。”常駐印度的（de）山東重工副總經理徐子春對此頗為自豪。

    濰柴不斷深耕國際市場，加快（kuài）當地化進程，逐步實現了對（duì）全球重點（diǎn）區域的渠道覆蓋和服務支持（chí）。目前，濰柴發動機產品已（yǐ）經銷售到五（wǔ）大洲110多個國家和地區，海外保有量達30萬台。其中（zhōng），“一帶一路”相關出口占公司出口總量的（de）90%以上（shàng），東南亞和南亞這兩個市場在2015年均實現了大幅增長。

    2月13日，國內還洋（yáng）溢著新春的氣氛，在伊斯坦布爾，土（tǔ）耳其國際船艇展(EURASIA BOAT SHOW 2016)上，濰（wéi）柴進出口公司員工（gōng）付小飛和張國平卻在（zài）緊張忙碌地向客戶介紹濰柴的船用發電機。在隨後3月份的中東（迪（dí）拜）電力展、亞太（新加坡）海事展也（yě）將成為濰柴產品的Show Time。

   “中國的‘一帶一（yī）路’戰略支持兩個方（fāng）向（xiàng）：互聯互通（tōng）和（hé）產能合作。作為‘一帶一路’戰略的先行先試者，我們現在的重點是產能合作。”濰柴動力國際業務負責人張更生表示，“濰柴國際化（huà）戰略宏圖，正隨著‘一帶一路（lù）’的布局徐徐展開。”